Tu empresa vende. La facturación crece. Hay trabajo. Los clientes siguen llegando.
Pero ¿sabes realmente qué productos, servicios o clientes están generando beneficio? ¿Conoces dónde se está perdiendo margen? ¿Puedes anticipar cómo terminará el año o descubres los resultados cuando prácticamente ya no hay margen para reaccionar?
Estas preguntas están detrás de uno de los aspectos más importantes de una buena gestión empresarial: el control de gestión.
Porque facturar más no garantiza ganar más.
El control de gestión permite transformar los datos de una empresa en información útil para tomar decisiones, detectar desviaciones y entender qué está ocurriendo realmente en el negocio.
En ATC Consultores trabajamos el control de gestión dentro del área financiera, analizando el negocio y su rentabilidad para ayudar a la dirección a tomar decisiones basadas en información real y no únicamente en percepciones.
¿Qué es el control de gestión de una empresa?
El control de gestión es un sistema de análisis, planificación y seguimiento que permite conocer si una empresa está alcanzando sus objetivos y utilizando adecuadamente sus recursos.
Dicho de una manera más sencilla:
sirve para saber si el negocio está funcionando como debería y detectar a tiempo cuándo no lo está haciendo.
Para conseguirlo, se comparan los objetivos y previsiones de la empresa con sus resultados reales.
Esto permite responder preguntas tan importantes como:
- ¿Estamos obteniendo la rentabilidad esperada?
- ¿Dónde ganamos realmente dinero?
- ¿Qué costes están aumentando?
- ¿Estamos cumpliendo los objetivos?
- ¿Qué áreas presentan desviaciones?
- ¿Qué decisiones deberíamos tomar?
Por tanto, el control de gestión no consiste únicamente en recopilar cifras.
Su verdadero valor está en interpretarlas y utilizarlas para gestionar mejor.
Contabilidad y control de gestión: no son lo mismo
Esta diferencia es especialmente importante para muchas PYMES.
La contabilidad proporciona información imprescindible sobre la actividad económica de la empresa y permite cumplir, entre otras, determinadas obligaciones contables y fiscales.
Pero el control de gestión utiliza la información empresarial con otro objetivo: ayudar a dirigir el negocio.
Mientras la contabilidad refleja fundamentalmente lo que ha ocurrido, el control de gestión utiliza los datos para analizar lo sucedido, compararlo con lo previsto y tomar decisiones sobre lo que debería ocurrir a continuación.
Por ejemplo, saber cuánto facturó una empresa el año pasado es útil.
Pero para gestionar necesitamos ir más allá:
¿Qué margen obtuvo? ¿Qué línea fue más rentable? ¿Qué costes se desviaron? ¿Qué clientes aportaron realmente beneficio? ¿Qué podemos hacer para mejorar el próximo ejercicio?
Ahí empieza el control de gestión.
¿Por qué el control de gestión influye directamente en la rentabilidad?
Una empresa puede tener mucha actividad y, sin embargo, no conseguir la rentabilidad que debería.
Esto ocurre porque entre vender y ganar dinero existen muchas variables.
Precios, costes, márgenes, productividad, compras, estructura, financiación o decisiones comerciales pueden modificar considerablemente el resultado final.
El control de gestión permite identificar dónde se está generando valor y dónde se está perdiendo.
Permite conocer los márgenes reales
No todos los productos, servicios o clientes aportan la misma rentabilidad.
Incluso puede ocurrir que una línea con mucha facturación tenga un margen muy reducido.
Analizar los márgenes permite identificar qué actividades están contribuyendo realmente al resultado de la empresa.
Ayuda a controlar los costes
Controlar costes no significa simplemente gastar menos.
Significa saber qué se está gastando, dónde, por qué y qué retorno está generando ese gasto.
Cuando esta información se analiza periódicamente es más fácil detectar desviaciones y tomar medidas antes de que tengan un impacto significativo.
Permite detectar problemas antes
Una caída progresiva del margen, un incremento de determinados costes o una desviación respecto al presupuesto pueden ser señales tempranas.
Si la dirección dispone de esa información a tiempo, puede reaccionar.
Si espera al cierre del ejercicio para descubrirlo, probablemente tendrá muchas menos opciones.
Qué información debería controlar una PYME
El control de gestión no consiste en llenar la empresa de informes.
De hecho, uno de los errores más habituales es medir demasiadas cosas y terminar sin saber cuáles son realmente importantes.
Cada empresa debe definir los indicadores que necesita en función de su actividad, objetivos y modelo de negocio.
Entre ellos pueden encontrarse:
- facturación,
- margen bruto,
- rentabilidad,
- costes fijos y variables,
- ventas por producto o servicio,
- rentabilidad por cliente,
- evolución de gastos,
- tesorería,
- endeudamiento,
- productividad,
- cumplimiento del presupuesto.
La clave no está en tener más datos.
Está en tener los datos adecuados y saber interpretarlos.
Cómo implantar un sistema de control de gestión en una PYME
No es necesario disponer de la estructura de una gran compañía para empezar a controlar mejor el negocio.
Un sistema útil puede construirse progresivamente.
1. Definir qué quiere conseguir la empresa
Antes de medir hay que saber qué se pretende conseguir.
Los objetivos pueden estar relacionados con:
- rentabilidad,
- crecimiento,
- reducción de costes,
- mejora de márgenes,
- productividad,
- expansión,
- o estabilidad financiera.
Sin objetivos claros resulta difícil determinar qué información necesitamos controlar.
2. Identificar los indicadores realmente importantes
Una vez definidos los objetivos, hay que seleccionar los indicadores que permitan saber si se están alcanzando.
Deben ser comprensibles, medibles y útiles para tomar decisiones.
Un cuadro con decenas de indicadores que nadie utiliza aporta mucho menos valor que cinco o diez datos que la dirección revisa periódicamente y utiliza para actuar.
3. Establecer presupuestos y previsiones
Para detectar desviaciones necesitamos una referencia.
El presupuesto permite establecer qué espera conseguir la empresa durante un periodo determinado.
Después se compara con los resultados reales.
La pregunta deja de ser simplemente:
¿Cuánto hemos vendido?
Y pasa a ser:
¿Cuánto esperábamos vender, cuánto hemos vendido realmente y por qué existe esa diferencia?
4. Analizar las desviaciones
Detectar una desviación no es suficiente.
Hay que entender su causa.
Si el margen disminuye, por ejemplo, puede deberse a:
- aumento del coste de compra,
- reducción de precios,
- cambios en el tipo de cliente,
- menor productividad,
- incremento de determinados gastos,
- o una combinación de varios factores.
El control de gestión debe ayudar a llegar al origen del problema.
5. Convertir la información en decisiones
Esta es la parte fundamental.
Un informe que se archiva cada mes no mejora una empresa.
La información debe permitir decidir:
- revisar precios,
- renegociar compras,
- modificar objetivos,
- reducir determinados costes,
- potenciar líneas rentables,
- reorganizar recursos,
- o corregir una estrategia.
El control de gestión tiene sentido cuando provoca decisiones.
6. Revisar los resultados periódicamente
No debería ser un ejercicio que se realiza una vez al año.
La periodicidad dependerá de cada negocio, pero la dirección necesita disponer de información suficientemente actualizada para poder reaccionar.
El objetivo es pasar de una gestión reactiva a una gestión anticipada.
Errores habituales en el control de gestión de una PYME
Pensar que facturar más significa ser más rentable
Es uno de los errores más frecuentes.
Aumentar ventas puede incrementar también costes, necesidades de personal, compras, financiación o estructura.
Lo importante no es únicamente cuánto se vende, sino qué resultado deja esa venta.
Tomar decisiones basándose únicamente en el saldo bancario
Tener dinero en la cuenta no significa necesariamente que el negocio esté funcionando correctamente.
Parte de ese dinero puede estar comprometido para próximos pagos, impuestos, proveedores o inversiones.
Revisar los resultados demasiado tarde
Si la dirección analiza determinados datos únicamente al finalizar el ejercicio, gran parte de la capacidad de reacción ya se ha perdido.
Medir demasiado
Más indicadores no significan necesariamente más control.
La información debe ser seleccionada según su utilidad para la toma de decisiones.
Tener datos, pero no analizarlos
Una empresa puede disponer de programas, hojas de cálculo e informes completos y seguir tomando decisiones por intuición.
El problema no es la falta de información, sino no convertirla en conocimiento útil.
Control de gestión y tesorería: dos conceptos relacionados, pero diferentes
La tesorería responde principalmente a preguntas relacionadas con la disponibilidad de dinero:
¿Podremos atender nuestros próximos pagos?
El control de gestión tiene una visión más amplia:
¿Está funcionando el negocio como esperábamos y está generando la rentabilidad adecuada?
Ambos están estrechamente relacionados.
Una empresa puede ser rentable y atravesar problemas puntuales de liquidez. También puede disponer de liquidez actualmente y tener un modelo que esté perdiendo rentabilidad.
Por eso deben analizarse conjuntamente dentro de la gestión financiera.
¿Cuándo necesita una empresa mejorar su control de gestión?
No hace falta esperar a tener pérdidas.
Hay algunas señales especialmente claras:
- la empresa factura, pero la dirección no sabe con precisión cuánto gana;
- existen diferencias importantes entre unos meses y otros y no se conocen las causas;
- no se sabe qué productos, servicios o clientes son más rentables;
- los costes aumentan sin un análisis detallado;
- no existen presupuestos ni previsiones;
- las decisiones económicas se toman principalmente por intuición;
- o los resultados se conocen cuando ya es demasiado tarde para corregirlos.
También es especialmente importante cuando una empresa está creciendo.
Cuanto mayor es la organización, más peligroso resulta gestionar únicamente mediante la percepción del empresario.
Tener control no significa controlar cada movimiento de la empresa
El concepto de control de gestión puede generar una idea equivocada.
No se trata de aumentar la burocracia, elaborar informes interminables ni supervisar constantemente a las personas.
Se trata de conseguir que la dirección disponga de la información necesaria para entender su negocio.
Un buen sistema debería aportar más claridad, no más complejidad.
En ATC Consultores partimos de un análisis previo de la empresa que contempla áreas como finanzas, tesorería, procesos, recursos humanos, comercial, logística y compras. Este enfoque permite analizar la gestión financiera dentro de la realidad global del negocio y no como un elemento aislado.
La rentabilidad no debería descubrirse al final del año
Esperar al cierre contable para saber cómo ha funcionado el negocio significa conducir mirando por el retrovisor.
El control de gestión permite disponer de información durante el camino.
Permite detectar desviaciones, entender sus causas y decidir qué hacer mientras todavía existe capacidad para cambiar el resultado.
Y esa es probablemente su mayor aportación a una PYME:
pasar de descubrir lo que ha ocurrido a tener herramientas para influir en lo que va a ocurrir.
¿Sabes realmente qué está haciendo rentable a tu empresa?
Si puedes conocer cuánto factura tu negocio, pero te cuesta responder qué clientes, productos o áreas generan realmente el beneficio, puede que necesites mejorar tu sistema de control.
En ATC Consultores ayudamos a las PYMES a implantar herramientas de control de gestión adaptadas a su realidad, analizar su rentabilidad y convertir sus datos en información útil para tomar decisiones.
Porque para mejorar la rentabilidad, primero hay que saber exactamente dónde se está generando —y dónde se está perdiendo—.